2022年2月7日,根据新年访谈撰写了部分内容

攀枝花2022年2月7日,根据新年访谈撰写了部分内容

一切都按照计划展开了。

美博会……

广州、上海、郑州、北京几场美博会下来,总计订单收入竟然超过了100万,也就是说,不到半年时间,几位投资人便回本了。

人生处处有惊喜。这个结果,是邓伟平及股东们始料未及的。虽然,所有的美好都不会毫无正征兆地发生。有些幸运,不是碰巧走对了,而是途中一些重要的决策,都做对了。

那个年代虽然有竞争,但毕竟市场大,机遇多,竞争还不是特别充分,市场拓展难度并不是太大。美博会的部分客户,大多数都经营各类化妆品有些时日了,就算时日短一些的商家,也了解过头部生产商——军献益肤霜。一听说代工企业为军献益肤霜,产品的信任力不成问题。而当时花费高额代价选择的设计公司也在这个时候发挥了重要作用,因为瓶身的造型、颜色、logo等体系很亮眼,吸引了过路人的眼球,大家都愿意在展会上停留做了解。而邓伟平采取了灵活的谈判策略,面对各种各样的客户需求,邓伟平均适度放宽了政策,有些要求赠品的,给予一些赠品,当时规定市代3万,部分客户资金不够,2万的也给予代理资格……当然,这种成绩还跟邓伟平有关——他自小就是个勤奋的人,哪里有展会,他就去哪里,几乎一次不落。从广州去上海的时候,因为一个车装不满空耗成本,便跟几个同行租了一辆面包车,拉上公司的产品,易拉宝、宣传单页德等物料,便出发了,几人轮流开车,历经二十多小时到了上海。这虽然比不上长途司机的跋涉,但却是邓伟平长的一次路程。

这次好成绩的背后,邓伟平在东莞的市场发挥了重要作用。当时的成本价是市场价的0.8折,给代理商的价格是2折,为了快速打开销路,邓伟平给东莞的业务员以2折出货,把利润让给了业务员和终端店面(让利行为值得深挖),这让跟秀之平合作商遍地开花。

那段时间,哪里有美博湖,邓伟平就去哪里,为此,他的足迹从华南到华东,从华北到东北,从西南到西北……

然而,美博会所带来的好势头并没去持续太久,尤其是到了2005年中下旬,很多美博会现场已收获甚微了,究其原因,各个品牌异军突起,各种新奇的包装层出不穷,尤其是很多巨头企业不惜重金登电视广告,请明星代言,这种品牌溢价,让很多客户转向了他。

2005年下旬,邓伟平明显感觉到,后劲乏力,他刚开始一些客户质量较为低端,虽然当时用灵活性的政策成交了,但复购率小,补货量小,很多合作过一次之后便销声匿迹了,邓伟平对此早有预料,但作为一个新品牌,他定位中低端客户,也是权宜之计。

魔高一尺道高一丈,面对新的问题,邓伟平做出了一个新的决定——战略聚焦。

首先,聚焦优质区域,美博会,他将重点转移到广东、上海和北京,其他地区的美博会便很少去了。

广州覆盖华南,上海辐覆盖华东,北京覆盖华北及东北,这三个城市,基本锁定了经济发达区域。

其次,将业务重点聚焦到广东和福建,广东作为邓伟平的大本营,其便利性、品牌基础等优势非常明显,而福建作为相邻省份,广东完全可以辐射过去。

当回归到要打开市场的时候,一个重要的问题便凸显了,如何定价?

这个问题,不仅仅是一个决策,一定程度上,关系着公司的生死存亡。为此,邓伟平召集公司管理层及团队骨干成员召开了专门讨论会。

按照当时的形势,国内知名化妆品品牌给分销商的拿货价为市场价的4-5折,国际知名化妆品品牌的拿货价是7-8折,小一些的化妆品公司质量层次不齐,定价体系多少不一。

经过一番激烈的讨论,大家终商讨的结果是:3折。这在很多人看来,是一个相对理性的方案。出厂价是2折,代理价3折,还是有一定利润空间,主要的是,跟化妆品知名品牌及头部企业的竞争中便占有一定的价格优势,对接下来大规模的推广无疑是有利的。

然而,关键的决策者邓伟平对这个方案投出了庄严的反对票。在他看来,3折的定价有一定的合理性,但是利润空间被压缩地太小,空间小,就意味着后续的服务可能会出现问题。何况,组建团队、物流、培训等等,都需要花钱。邓伟平的方案是3.8折,略低于,但拉升了利润空间。

跟邓伟平反对3折的方案一样,在场的所有人都对邓伟平的方案异口同声——反对。

反对无效,邓伟平决策,先按这个方案执行,有问题再纠正也不迟。

邓伟平心里明白,定价高了变低客户可以接受,但从低到高,往往会引起客户的反感,除非附加值很大。

当然,定价只是邓伟平的步,邓伟平紧接着就抡出了陈咬金的三板斧。

这三板分别是三免一驻:免费铺货,免费促销,常年驻店。这才是真正的致胜决策。

换句话说,每一个开化妆品店的老板,你给秀之平一点地方,他给你无限利润。

店面没产品——给你免费铺货;

没人看店或者看店人数不够——常年派驻人手入驻店内——也就是邓伟平的人海战术,邓伟平深信,做好后期服务,就等于无形中开辟了巨大的市场。

事实上,派驻到店内的员工只是以秀之平的销售为主,但也会兼顾到店内其他品牌,这是什么概念?相当于跟秀之平合作,就拥有一个免费员工。

这里面有这样一个故事:邓伟平派驻某店的一个员工,他不善言谈,性格相对内向,尤其是当跟客户说话的时候……但匪夷所思的是,他的业绩经常保持在前5名,差也在前15名。原来,这位店员深知己之所短,便主动承担起了擦货、洗衣服、拖地、搞卫生、做饭等辅助性工作,老板及其他店员被这种行为所感动,每逢客户进店,尽可能帮着推销和成交秀之平的产品。

——这是派驻员工跟客户合作相得益彰的一个缩影。秀之平派驻的员工对客户均产生了或大或小的促进作用。

如果说前两斧只是引起客户兴趣的话,第三板斧是真正的杀招。所有店面都面临一个问题——没流量。

邓伟平的促销队在每天晚上7-10点驻店宣传,少则,长则两三天。

所有的化妆品门店做得都不是某个特定的品牌,而是很多品牌,邓伟平的促销队在宣传秀之平的同时,为客户带去了巨大的流量,而这些流量,受益的是客户店面的所有产品。

关键的是,组建促销队的成本并不低。

这种模式的合作,谁能拒绝?

在拓展市场的过程中,邓伟平也爱去了灵活的战略战术,距离相对较劲的东莞、深圳和佛山,由邓伟平的团队全覆盖,广州、惠州、中山三市,与人合作共同拓展,但为了效果,邓伟平均提供了后期驻店服务。

就这样,05年正式做市场,05年一年,拓展了新上货的客户,一共是三四百家,06年,广州,东莞,中山,深圳,惠州门店数量超过了1000家,邓伟平带着秀之平进入了发展快车道。

到了2007年的时候,秀之平拥有将近3000家合作店面,旗下员工近600人。

当时的国内巨头“娇兰佳人”除了一个政策,这个政策将秀之平送上了无限风光的“风口浪尖”,政策规定:凡是经营娇兰佳人品牌的合作商,一律不许同时经营秀之平,而经营秀之平的店面,一律不许同时经营秀之兰。为此,跟老合作商全部要重新签约,以督促这条政策的彻底落地。

一定程度而言,这是娇兰佳人赤裸裸的垄断和对秀之平的挑衅,它只针对秀之平,这条政策里并未涉及秀之平外的其他任何品牌。

这种针对并非平地起波澜,娇兰佳人作为国内化妆品品牌,每年会组织4次订货会,每次订货会约有3000万左右的收入,一年累积下来,有1.2亿多,而04年注册的新品牌秀之平,在07年的销售额全面超越了娇兰佳人,且还在快速前进,他已经全面威胁到其江湖地位了。

一眨眼,时间进入到2008年,秀之平迅猛前进的势头再次停滞,且业绩有一定程度的下滑。

2008年,全球性的金融危机爆发,很多合作商无力经营,损失了一批,而包含客家人在内的三家头部企业开始大规模投放广告,很多合作商闻风而去……